十年三次「放下」：一個創業者的真實回顧

欄目：Founder OS ｜ 作者：李恒 Heng Lee ｜ 2026 年 5 月

這是我把十年創業濃縮成 90 分鐘的師大分享，再從 90 分鐘濃縮成這篇可以讀的版本。 三個轉折點，三次必須放下的東西。 給想創業的學弟妹、給創業圈同好、也給跟我一起走在這條路上的夥伴。

上週去師大分享了一場 90 分鐘。

這場分享我做了一個跟過去完全不一樣的設計——讓我們公司的特助 Louise 當訪談人，用對話的方式帶整場。我已經在另一篇文章寫過這個決定的來龍去脈（師大隨筆）。

但那篇文章沒講完故事。

那 90 分鐘裡，我們真正聊的是「我這十年怎麼走過來的」——從雲科學生宿舍的網拍到第一天集團三家公司、從一個夢想當歌手的學生到回任 CEO 的創辦人。

這篇文章，是把那 90 分鐘變成可以讀的版本。

但我不想用流水帳的方式寫。十年講成「2014 做了什麼、2018 做了什麼、2023 做了什麼」會很無聊，而且會讓真正重要的東西消失——那就是每個階段我必須放下什麼，才能拿起下一個東西。

所以這篇分成三段：三次「放下」的選擇。

第一個轉折：放下歌手夢，拿起 3C 創業者

開始之前先說一件事——我大學差點留級，倒數第二名畢業。

我念的是嘉義大學數位系，但其實我那四年大部分時間都不在念書。我在玩樂團、玩吉他、打籃球、打羽球…玩一大堆社團，最重要的——我夢想當一個歌手。

我大二的時候去參加超級偶像比賽。「不要去Youtube搜黃國倫那段」我在師大現場是這樣講的，引發全場大笑。但這件事我真的做過——我以為自己會成為下一個歌手。

我爸媽在汐止開了一家電腦維修店。從小就讓我接觸 Intel Pentium 286、386 那個年代的電腦，從拆機、組裝、修主機板、手機刷機開始。所以我其實對 3C 一直有興趣，只是大學的時候被「歌手夢」蓋過去了。

到了大三，我開始幫爸爸做一件事：把客人退回的二手電腦零件——CPU、主機板、顯卡——重新組裝後賣出去。

從台南賣到高雄。一台一台。

那時候我也開始拍 YouTube，教客人怎麼把記憶體金手指清乾淨（不然 DIY 的記憶體會逼逼叫，電腦打不開）。第一次有客人回來告訴我「真的解決了我的問題」——那種成就感，跟唱歌時得到的掌聲完全不一樣。

唱歌的成就感是「別人覺得你厲害」。 解決問題的成就感是「別人因為你，事情變好了」。

我當時還沒看懂這個差別，但我感覺到了。

到了研究所，我進了雲林科技大學的應用外語所。但我發現課程都在讀莎士比亞，跟我想像的「商務溝通組」完全不一樣。我萌生過退學的念頭。

後來我去修了國企所的課行銷管理、哈佛個案，同時做了一件事——

我在宿舍開了一個網拍 DORY朵麗國際，現在回頭看其實就是WitsPer 智選家的迷你版：從阿里巴巴進貨藍牙耳機、行動電源、錄音筆，然後賣給台灣的學生。月營業額做到 8-10 萬。

我請同班的女同學到我宿舍幫我包貨 (如下)，請她們吃飯當回報。還有一個越南交換生 Tim，現在還是我很好的兄弟，他幫我拍英文介紹影片 (如上)。

這段日子發生了一件當時覺得很尷尬、現在覺得很重要的事——

我賣的錄音筆和行動電源，沒有過 BSMI 認證。

商品檢驗局的人打了三次電話給我。第三次，他在一個早上跟我說：「看你是學生，我不罰你了。但你全部下架。」

我嚇到了。後來只敢賣不需要 BSMI 認證的手機配件。

現在回頭看，那是我人生第一次學到「商業有規則，不是你想做就能做」。商業裡有「政策門檻」這件事——後來變成WitsPer 智選家最重要的護城河之一（我們現在每引進一款耳機，光 BSMI + NCC 認證費用就要 20-30 萬）。

但當下我只覺得自己被警告了一頓。

關於這個階段，Louise 在師大分享中有一句話我覺得講得很準：

「他不是大家想像中那麼正規的、按部就班讀書的同學。可是他一直在做創新跟課本上沒教到我們的事情。」

她講的是真的。但我想補充一件她沒講的——

我那時候其實不知道自己在做什麼。

我不是「有意識地累積創業技能」。我是因為念書念不下去、因為覺得自己沒有歌手天賦、因為家裡有電腦店這個現成的環境——所以順著這條路走。

很多年後我才看懂：創業不是從計畫開始，是從「你願意走進去」開始。

念到研究所第二年，我做了第一次真正的「放下」——

放下歌手夢。

我發現音樂這件事，底層需要一定的天賦。再怎麼努力，跟有天賦的人差距就在那裡。但生意這件事不一樣——它是可以靠努力做到的東西。

不是音樂不好，是我清楚看見：在音樂的世界，我不可能進入頂層。在生意的世界，我至少有機會。

那是我第一次主動「放下」一個身份。

但接下來我發現了一個更大的問題——

我會做生意，但我不會經營生意。

朵麗國際的庫存越堆越多，戶頭的錢卻沒變多。我盤點過好幾次，數字總是平的。

我有營業額，但我沒有「現金流」這個觀念。我沒有「毛利結構」這個概念。我沒有人教過我「庫存等於死掉的現金」這件事。

我覺得自己卡住了，但連卡在哪裡都說不清楚。

那時候我做了第二個重要的決定——

先去打工幾年，把這些東西學會。

第二個轉折：放下安全感，拿起承擔

研究所畢業前，我把DORY 朵麗國際的所有庫存出清，一些到斗六人文夜市 賣給小攤販，一些是汐止附近通訊行，跑去面試。

那時候我拿到三個 offer，PTT我那時候的詢問連結都還在 https://www.ptt.cc/bbs/Tech_Job/M.1432446916.A.093.html

1. Newegg（美國電商，淡水）——大夜班做台灣雙A Acer Asus的PM，對接到美國新蛋賣。
2. 富士康（中國深圳）——子集團H次集團 flnet 富連網總經理特助。
3. 富士康 CNSBG G次 Cisco PM - 子集團 G次集團 也是派駐深圳龍華的 PM，比較偏供應鏈與工廠端PM 對接Cisco

我選了富士康富連網 Flnet。

不是因為郭董的光環。是因為當時要帶我的那個老闆，之前是 Newegg 中國區的副總裁。我那時候對大陸電商的判斷是「比台灣領先 5-10 年」。如果要學現代電商怎麼經營，跟著一個從 Newegg 出來的人，比自己慢慢摸索快 5 年。

於是我退伍那天，帶一個行李箱飛到深圳龍華。

富士康那段日子，我每天凌晨一兩點睡，早上六點起床。

副總裁要追各個次集團的損益狀況與各廠區的開店情況，所以每天他要扣每個廠區上線開會。我要做的事是把這些四五十歲的老總交來的報告整合起來，再往上呈報。

一個剛退伍的社會新鮮人，要請一群比自己大 20 歲的協理級、副總、總經理 主管交報告。這件事的壓力，現在想起來我也不知道當時是怎麼撐過去的。

但那一年半最大的收穫不是電商技能。

是我終於看懂「現金流」這三個字。

看著總經理每天怎麼追各個次集團的損益表、怎麼判斷一筆投資該不該下、怎麼在一場聽起來很美的提案會議裡砍掉一個案子——這些都不在課本裡，但我每天都在現場。

那段時間我還參與了一個叫「淘富成真」的項目——「淘」是阿里巴巴，「富」是富士康，他們在杭州雲棲小鎮一起辦了一個孵化器，幫大陸的智能硬體小老闆做產品。

我的角色是把這些孵化出來的產品，引進到flnet 富連網平台銷售。當時我接觸到的東西包括 AI 智能眼鏡、智能音箱、各種「酷炫產品」——現在 2026 年，這些東西都已經商品化了，但 2015 年那時候，它們大部分都死了。

那是我第一次親眼看到「有遠見不夠，還要等對的時候」這件事。

Louise 在師大用這句話總結這段：

「他不只修煉專業能力，也修煉了你的抗壓力。」

說真的，抗壓力與韌性是被逼出來的，不是修煉出來的。但有一件事是真的修煉出來的：

我學會了「看見自己有多無知」這件事。

這比任何專業能力都重要。

富士康時期我還做了兩件「斜槓」的事：

週日跑華強北檔口批貨。我號召兩個 HR同事一起做，賣深圳華強北貼牌的手機殼品牌AUDAZ——後來特助的工作強度太強太累停掉了，週日也要做很多報告。

但那是我第一次嘗試「自己做品牌」這件事，也是很早就碰過Amazon亞馬遜，那時想要跟上中國大陸深圳亞馬遜三傑，第一波出海大賣 ANKER 安克, AUKEY 傲基, SUNVALLEY 澤寶的出海風口。

跟當時的女朋友 Julie 一起經營微信公眾號「碼幫主mbzhu」。Julie 是大陸江西南昌人，她念新聞系，幫我審稿、做新媒體運營。這個公眾號就是我們現在另一家公司「科技說（TechTeller）」的前身。

從富士康轉到美的集團做微波爐海外出貨的 sales——學進出口、學 OEM 代工、學供應鏈管理。我當時想的是：如果我未來要做硬體創業，不管是代理還是自有品牌，這塊都缺不了。

最後一站是 MSI（微星科技）的 channel marketing，負責大中華區通路行銷。這是我創業前最後一塊拼圖——我懂電商、懂進出口，缺一塊「怎麼行銷一個品牌」。

在 MSI 期間，我開始真的籌備WitsPer 智選家。

透過富士康時期一個朋友介紹（他剛好去了SunValley 澤寶，當時跟 Anker 齊名的深圳消費電子大廠的 Global Marketing Director），我接觸到了真正的全球品牌代理。

第一批貨是 5-10 個耳機，從 Amazon 上看到一款叫 TaoTronics TT-BH07 的，覺得好就引進。慢慢做大，後來變成SunValley 澤寶的台灣總代理。

我那時候在 MSI 的 Dragon Army 培訓計畫裡。三個月集訓後，會被外派到北京 MSI。而那時候副業每個月已經做到 80-100 萬營業額。

我媽在汐止幫我出貨，我爸氣得跟我說「你媽應該是要幫我修電腦的」。我妹下班後幫我回客服。

我當時面臨的決定是：去北京 MSI 拿一份漂亮 package，還是 all in 創業？

這個糾結我跟 Julie 講了一兩個月，很多個晚上聊到最後都在聊這個話題。

關於這個階段，Louise 在師大講了一句我聽到當下也愣住的話：

「你不是因為討厭上班才創業，你是本來就預備要創業，而去上班先去學跟打理。」

說真的，當時我沒有那麼戰略。

我是在每一個工作裡找到「這個我不會、我去學」的那塊缺口，然後往那裡去。富士康學電商和企業經營、美的學進出口、MSI 學通路行銷。我不是按照一張地圖走，是按照一張「自己缺什麼」的清單走。

但 Louise 講對了一件事：我每一份工作都全力投入。

她在現場補了一段話：

「他即便是在正職工作，他也是全力百分之百沒保留地去爭取該有的 promotion。但他在下班時間，他也是全力的⋯⋯小孩子才做選擇，你都要對不對？」

這個我承認。我從來沒覺得「先上班，再創業」是兩件事。它們對我來說一直是同一件事——把我自己變成一個能做事的人。

回到那個糾結點。

我跟 Julie 每天晚上打電話。她當時在廣東，我在台北。我們一邊吵一邊討論。

最後逼我做決定的，是兩件事：

第一件，副業已經做到失控。中午國稅局可能會打來，下午海關突然要清關，晚上各種狀況。我的本薪一個月不高，但副業營業額 80 萬——槓桿已經開太大，一個閃失我連 MSI 的工作都會丟。

第二件，是 Julie 推了我一把。

她跟我說：「如果你去北京，那我也從廣東搬去北京，我們在那邊重新開始。但你的事業已經有基礎了，如果回台灣，至少是我們的主場。」

而且她願意嫁來台灣。

我問她：「你願意放棄你的家鄉？」

她說：「我們兩個都從零開始，不如至少一個人有基本盤。」

那是 2018 年 7 月。

我辭掉 MSI，把所有薪水全部投進公司。Julie 從廣東搬來台灣，在 WitsPer 智選家擔任第九個員工。

但她對這家公司最早的貢獻，不是辭職搬來台灣——是更早之前。

我們還沒結婚的時候，公司還沒成立、我手上現金不夠周轉貨款。Julie 跑去廣東順德農商銀行，申請了一筆叫「萬應錢」的個人信貸——用她在美的集團上班的薪水流水、用她自己的信用，借了 30 萬人民幣給我。

那時候她只是我女朋友。

很多朋友後來笑著說：Julie 是我創業最早的天使投資人。

我覺得這個說法比「借錢」更精準。她不是借我一筆錢，她是把自己的信用押在一個還沒成立的公司、和一個還不是她老公的人身上。

這個比例，我一輩子記得。

那是我第二次「放下」——

放下安全感。

放下一份漂亮的 package、放下大公司的光環、放下「我可以再準備好一點」這個藉口。

創業最難的不是想清楚，是真的把船票買了上船。

第三個轉折：放下幻想，拿起重來

2018 年 7 月，WitsPer 智選家正式成立。

第一個產品——Midea美的 USB 夾燈。

從這款夾燈開始，到今天 2026 年，集團三家公司、近百位夥伴、年營收七億台幣。中間發生了太多事，沒辦法在這篇文章裡全部講完。但有幾個關鍵的觀念轉變，我想分享：

我們不是純粹的「拿貨來賣」

第一兩年，我以為代理就是「拿貨、定價、賣出」。錯了。

代理商真正的價值，是幫一個品牌在台灣這個市場「重新出生」。

舉個例子。我們代理一個叫 QCY 的品牌——它原本是小米生態鏈的供應商，定位是「東莞的低價量產耳機」。它的出海方式就是給貿易商批貨、走低價競爭。

我們進來代理之後做了什麼？

我們重新做 CI/VI、建立QCY官網、重新定位品牌 persona。讓台灣用戶看到 QCY 的時候，感覺到的不是「便宜耳機」，而是「在這個價位段，有 App 控制、有降噪功能的高性價比品牌」。

這個事的本質是——我們不是把產品放上架，是把品牌重新生一次。

我在師大現場說了一句連自己都嚇到的話：

「我們其實自許自己是新創 3C 界的奧美。」

這句話講出來的當下我有點不好意思。但回頭想，這就是我這幾年想做的事——把來自全球的3C產品，用台灣消費者能理解的語言重新定位。

從一家公司到三家公司

智選家成立的同時，Julie 跟我經營的「碼幫主mbzhu」公眾號——後來演變成「TechTeller 科技說」這家公司，現在是 YouTube 上有 15 萬訂閱的 3C 評測頻道

第三家是 TCC 創物者 The Creator Corporation ——專做美國市場的自有品牌，旗下兩個品牌：個人護理電器 VENTRIS，和 Tesla 配件 Spacion，做多品牌品類的矩陣，期待能夠讓全世界看到台灣的創意與產品研發的力量。

三家公司在 2024 年正式整合成「第一天集團」。

「第一天」這個名字是 Jeff Bezos 講的——他說一家公司一旦進入「第二天」，就開始衰敗。所以 Amazon 永遠保持「Day 1」心態。

我用這個名字提醒自己：永遠不要忘記初創時那個從零開始、什麼都不懂、但什麼都願意嘗試的狀態。

但有一段日子，我真的差點忘了這件事。

那段我必須誠實面對的兩年

從 2023 年底開始，我做了一個決定——把 CEO 的位置交出去，自己退到董事長。

我心裡的想法是：「我做了 5 年 CEO，公司已經有規模，該交給更有管理經驗的人，我來看戰略。」

這兩年沒有達到我想像的結果。而我花了很久才看懂——真正的問題，不是「交給誰」，是「我交棒的時候，這家公司還沒長出接得住棒子的東西」。

我後來把它想成一個比喻：駕駛艙。

一架飛機可以換機長，是因為駕駛艙裡的儀表、流程、檢查清單都是標準化的——換誰來，都看得到一樣的數據，做得出一樣的判斷。但 2023 年的 WitsPer，沒有這個駕駛艙。我們沒有清楚的衡量標準、沒有把「我們怎麼做決定」變成可傳遞的機制、沒有把創辦人腦袋裡的東西變成公司的 know-how。

在這個狀態下放權，換成任何一位 CEO 來接，結果可能都一樣。因為他接手的不是一架儀表完整的飛機，是一架很多判斷還鎖在創辦人直覺裡的飛機。

這不是某一個人的失敗，是這家公司當時的成熟度，還沒到可以放權的階段。而沒看懂這件事、就貿然放權的人，是我。

那是 founder 的浪漫，也是 founder 最危險的盲點——我以為「放權」是一個決定，其實它是一個「能力門檻」。公司要先具備某些基礎建設，放權才放得掉。

價值觀的真空、共同 frequency 的鬆動，都是從這裡來的。不是因為某個人沒做好，是因為整個系統還沒準備好，卻被要求像準備好了一樣運轉。

2025 年底，我重新回任 CEO。

這半年我覺得很充實、很開心。至少現在我知道公司遇到什麼問題，自己也能涉入去影響、去解決。跟前兩年的自己比，能量差很多。創立與經營一家公司，真的要先保護好自己的精神與能量。

所以這次回來，我真正在做的事

回任不是「Henry 又回來了，所以一切都會好」。如果我只是「回來努力」，那兩年後可能又是一次循環。

我這次回來，給自己三個必須完成的任務——而且它們的共同點是：完成之後，公司就不再依賴「我這個人在不在現場」。

第一，把駕駛艙建起來。 讓這家公司有一套清楚的儀表——每個大隊、每個關鍵決策，看的是同一組數據、同一個邏輯。

第二，定義那把「尺」。 衡量一件事做得好不好、一個人適不適合，要有明確的標準，不能靠創辦人的感覺。感覺不能傳承，尺可以。

第三，把我的「Founder OS」寫出來。 我這十年累積的判斷方式——怎麼看一個現象、怎麼拆到底層邏輯、怎麼做取捨——如果只活在我腦袋裡，它就只是我的本能。我要把它變成可以被學習、被複製、甚至被自動化的東西，變成公司的 know-how。

這三件事到位之前，我不會再談「抽離」。

因為我終於明白：創辦人能不能放手，從來不是一個意願問題，是一個「我有沒有把該建的東西建好」的問題。 上一次我把順序弄反了。這一次，我要先把基礎打好，再讓自己慢慢從「精神層面的支撐」這個角色裡退出來——那時候的退出，才是真的放權，不是放任。

那是我第三次「放下」

放下「放權」。

但我要說清楚：不是放下「信任他人」、不是放下「分工」、不是放下「授權」。

我放下的，是「放權是一個可以單方面做的決定」這個幻想。我以為退到後面、公司就會自己長好——但公司不會自己長出駕駛艙，儀表不會自己出現，創辦人腦袋裡的判斷不會自己變成 know-how。這些東西需要有人刻意去建，而那個人，現階段只能是我。

founder 在公司的某些位置，是不能被取代的。使命願景的傳遞、文化的塑造、關鍵決策的承擔——還有，把這家公司的「駕駛艙」一塊一塊建起來——這些事如果 founder 自己都不在現場，就不會發生。

放下那個幻想，承擔起重新成為現場的責任。

這是我現在每天在做的事。

為什麼我會在這篇對外文章公開講這件事

很多 founder 不會講自己交棒這段。我猶豫過要不要寫。

但我發現如果不寫，這篇文章就不誠實。

我這十年最重要的學習，從來不是成功的時候學到的，是卡關的時候學到的。研究所的庫存堆積、富士康的高壓凌晨、創業初期的現金流危機、還有這兩年「以為放權是一個決定、其實它是一道門檻」的教訓——這些才是真正塑造我的東西。

如果你是想加入我們公司的人才——我希望你看到的是一個正在把公司基礎建設認真打起來的 founder，一個知道問題出在系統、而不是急著怪某個人的經營者。

如果你是創業圈的同好——我希望這個故事讓你看到：「放權」不是一個動作，是一個門檻。在公司長出駕駛艙之前，放權只是換一種形式的失控。

如果你是我們公司現在的夥伴——駕駛艙、那把尺、Founder OS，這三件事我需要跟你們一起建。第三個轉折還沒走完，我邀請你跟我一起完成它。

結語：給三種讀者的話

在師大那場分享的最後，我跟 Louise 一起總結了三件事。

那三件事在 PPT 上寫得很整齊：「熱愛是創業的燃料」、「持續學習是創業的內功」、「現在是創業的好時代」。

但我想用這篇文章的最後，把那三件事重新對應給三種讀者。

給想創業的學弟妹

如果你還是大學生、研究所、剛畢業——

你不需要等「準備好」才開始。

我大三開始幫爸爸賣二手電腦的時候，沒有想過這會變成什麼。研究所宿舍開朵麗國際的時候，我以為自己只是在賺生活費。

事情不是按計畫長成的，是邊走邊長出來的。

這篇文章前面我花了很多篇幅講「準備好」——公司要先長出駕駛艙，才放得了權。但那是「放手」的事。「開始」剛好相反：開始不需要準備好，開始本身就是你的準備。

你現在唯一要做的，是找到那件你下班後還想做的事。如果有一件事讓你每天回家還想多做一個小時——那就是你的起點。

別管它能不能變成事業。先做、先做、先做。

給創業圈同好

如果你也是 founder、是早期創業者、是經歷過幾年戰場的同行——

每一次「放下」都是一次校準。

我這十年做了三次放下：放下歌手夢、放下安全感、放下「放權是一個決定」的錯覺。每一次都很痛，每一次都覺得自己在退步——但每一次回頭看，都是必要的校準。

尤其第三次我學到的事，我想再講一次，因為它對同行可能最有用：「放權」不是一個動作，是一道門檻。在公司長出自己的駕駛艙之前——清楚的儀表、可傳遞的決策機制、被寫下來的 know-how——放權只是換一種形式的失控。

我相信你也有自己的「三次放下」。可能還沒走完，可能正在中間。

我想說的是：這些放下不是失敗的證據，是長大的痕跡。

給第一天集團的夥伴

如果你正在 WitsPer 智選家、TechTeller 科技說、TCC 創物者——

第三個轉折，需要你跟我一起完成。

我重新回任 CEO 不是「Henry 又回來了，所以一切都會好」。

是「我們重新開始」。

而「重新開始」這次有很具體的內容——把駕駛艙建起來、定義那把衡量的尺、把 Founder OS 變成公司的 know-how。這三件事不是我一個人關起來做的事，是要靠每一個大隊、每一個夥伴一起填進去的。

文化也是一樣。文化從來不是寫在牆上的標語，是 CEO 每天的決定、每天的回應、每天怎麼對待每一個夥伴——但它也從來不是 CEO 一個人的事，是我們一起塑造、一起傳遞、一起對齊的東西。

所以這篇文章的最後，我想對你們說：

不變的是方向。調整的是隊形。

我們一起，把「第一天」這個名字，活成它真正的意思。

最後想說的

寫完這篇我才意識到一件事——

「重來」這個詞，原來是我這十年一直在做的事。

每一次卡關都是一次重來。每一次放下都是一次重來。每一次選擇都是一次重來。

但這次的重來跟以前不一樣。以前的重來是「再努力一次」，這次的重來是「先把該建的東西建好，再讓自己可以放手」——我把順序弄反過一次，這次要把它擺正。

如果你問我這十年最重要的學習是什麼，我會說：

「不要害怕重來。重來是 founder 的特權，而 fix my own mistake 是 founder 的責任。」

下一篇見。

我是李恒，第一天集團創辦人。每週寫一篇文章，記錄一個正在跑公司的 founder 怎麼想、怎麼做、怎麼學。如果你也走在這條路上，歡迎訂閱。

延伸閱讀：

• 我把十年創業濃縮成一小時：一場師大分享後的隨筆
• 關於我
• 現在在做什麼